Решение 8: развитие новой бизнес-модели
Некоторые страховые компании ввели «товары с ценовой гарантией», которая действует в течение года или нескольких лет. В результате им удалось закрепить преданность клиентов. Автомобильные производители часто предлагают большие скидки, как мы отметили выше. В период низкого спроса скидки могут достигать нескольких тысяч долларов. Но весной и летом 2008 года цены на нефть оказались основной проблемой большинства американцев, и традиционные стимулы, используемые компаниями, перестали давать желаемый результат. Программа «Бесплатный бензин на лето» компании Suzuki предлагала бесплатный бензин в течение трех месяцев покупателям всех новых моделей выпуска 2007–2008 гг., приобретенных в период с 1 мая по 30 июня. Эта программа распространялась только на тех клиентов, которые также заключили с компанией кредитное соглашение с нулевой процентной ставкой, чтобы минимизировать краткосрочные финансовые последствия покупки новой машины. Самой известной программой стала кампания Chrysler под названием «Топливо для Америки». Клиенты могли выбрать между традиционными возможностями (например, кредитованием с нулевой процентной ставкой или возвратом денег) и карточкой, которая позволяла покупать бензин за 2,99 долл. за первые 12000 миль в год в течение трех лет.
Учитывая падение цен на нефть в конце 2008 года, предложение Suzuki было намного выгоднее для клиентов, чем программа Chrysler. Но потребители ожидали роста цен на нефть, так что программа Chrysler оказалась эффективнее. После введения программы посещаемость сайта компании увеличилась на 25 %, а посещаемость ее салонов – на 35 %[98]. Хотя только 5–10 % покупателей выбирали карточку на покупку бензина, ожидания Chrysler оправдались. Компания разработала это предложение не как привлекательную альтернативу для большинства покупателей автомобилей, а как метод информирования о новых моделях Chrysler, Dodge, и Jeep и привлечения посетителей в свои салоны. Внимание к автомобилям Chrysler оказалось настолько активным, что компания продлила свою программу до конца июля 2008 года.
Каждый кризис заставляет потребителей заново оценить свои потребности и тревоги. Креативные компании умело используют эти изменения в собственных интересах. В 2008 году недавно появившаяся Kofler Energies предложила следующую бизнес-модель: компания берет на себя все инвестиционные расходы на инициативы по энергосбережению и гарантирует клиентам постоянную экономию энергии в размере 10 %. Эта модель решает проблему высоких начальных инвестиций и ограниченного кредита – одну из самых распространенных проб лем в период кризиса, решение которой очень привлекательно для потребителей. Риск Kofler Energies заключается в том, что компания должна тщательно проанализировать свою способность к обеспечению предложенной гарантии и превзойти обещанный уровень экономии, чтобы заработать на этом. Эта бизнес-модель оказалась бы неэффективной, если бы Kofler Energies сомневалась, сможет ли она регулярно обеспечивать экономию энергии больше 10 %. Vaillant, производитель отопительного оборудования, использует схожую бизнес-модель в Калифорнии. Клиенты могут покрыть расходы на приобретение нового оборудования с помощью экономии энергии. Прибыль компании зависит от того, сколько энергии будут потреблять клиенты[99].
Еще одна новая бизнес-модель все более распространяется в области информационных технологий. Известная как «cloud computing»[100], или SaaS (software as a service – софтвер как услуга), софтверная компания продает свою продукцию через Интернет, гарантируя определенный уровень доступа. Клиенты получают немедленную выгоду, так как уже не нуждаются во всевозможном дополнительном оборудовании и дорогостоящей установке программы. «Cloud computing» применяет совершенно особую модель оплаты. Традиционно ценовая структура софтверной компании состоит из нескольких компонентов, например, лицензионного платежа, ежегодного эксплуатационного сбора и в некоторых случаях – оплаты за установку и/или дополнительное оборудование. Модель «cloud computing» предусматривает систему помесячной оплаты с каждого пользователя. Эта модель особенно привлекательна в период кризиса, потому что позволяет избежать больших начальных расходов. Кроме того, клиенты могут эффективнее прогнозировать текущие расходы, а это снижает риск. Согласно прогнозам, рынок «cloud computing» увеличится втрое к 2012 году, несмотря на кризис[101].
Быстрота разработки и внедрения компанией новой ценовой модели зависит от индивидуальных особенностей. Абсолютно новые бизнес-модели похожи на долгосрочные инновации: на их внедрение нужны крупные начальные инвестиции и время. Но многие новые бизнес-модели внедряются достаточно быстро и сразу же увеличивают денежные потоки компании. Таким образом, новые бизнес-модели помогают преодолевать кризис.
Резюме
Кризис изменяет поведение потребителей. В этот период для клиентов, не спешащих делать новые покупки, прежде всего, важны уровень риска и ощутимые преимущества от приобретения товара, а имидж компании и другие «необязательные» атрибуты отходят на второй план. Вопросы кредитования и безопасности стоят намного острее, чем в благоприятные времена. Компании могут воспользоваться этими изменениями для собственной выгоды. Запомните следующие моменты.
• Компании успешно преодолели нежелание клиентов тратить деньги на их продукцию/услуги, взяв на себя часть финансового риска. Этому способствовали такие методы, как предоставление гарантий, оплата услуг в зависимости от успешности работы клиента и «испытательный срок» в машиностроительной отрасли.
• Компании должны изменить коммуникационную стратегию таким образом, чтобы учитывать новые критерии покупки клиентов. То есть необходимо подчеркивать ценовую выгоду продукции/услуг или другие ощутимые преимущества.
• Финансово устойчивые компании могут успешно действовать на рынках, где наблюдается ограниченный доступ частных и корпоративных клиентов к кредитам. Но при этом необходимо хорошо понимать риски, связанные с этой стратегией.
• В период кризиса сильные компании могут переманивать клиентов у ослабленных, уязвимых конкурентов.
• Компании должны проанализировать изменившиеся потребности клиентов и разработать новую бизнес-модель для их удовлетворения.
Изменения в предпочтениях клиентов опасны для поставщиков, которые не способны быстро на них реагировать. И напротив, компании, которые, видя эти изменения, реагируют на них быстро и решительно, могут превратить кризис в возможность. Компании делят между собой рынок именно в период кризиса, а не в благоприятное время.
Глава 5
Решения проблемы продаж, советы продавцам
Во время кризиса продаж и доходов продажи становятся тем фактором, который ограничивает рост компании – или даже угрожает ее выживанию. Согласно правилу минимума Юстуса фон Либиха, рост растений зависит от самых дефицитных ресурсов. Только получив больше питательных веществ, недостаток которых замедляет рост, растение сможет выжить[102]. Позднее этот принцип стали применять и в теории менеджмента[103]. Согласно этой концепции, менеджеры должны сосредоточить внимание на лимитирующих факторах, которыми в данном случае являются продажи. Для повышения продаж необходимо учесть и продуктивность (отношение между инвестициями и результатом), и эффективность (результат).
Решение 9: увеличить продажи
Взаимосвязь между расходами на торговую деятельность и объемом продаж, как правило, соответствует кривой объема продаж, показанной на рис. 8. При повышении торговой активности продажи тоже понемногу растут. Кривая А отражает ситуацию до кризиса. И расходы на продажи, и результаты продаж идут с индексом 100. Кризис «подвинул» кривую продаж вправо (кривая Б). Если торговая активность остается прежней (100), то объем продаж сокращается до 75 (кривая Б). Для сохранения объема продаж на прежнем уровне (100) необходимо увеличить активность продаж до 125. Продуктивность продаж, или соотношение между инвестициями и результатом, снижается на 25 % (с 1 до 0,75). Эти цифры, абсолютно реальные в условиях нынешнего кризиса, показывают всю серьезность сложившейся ситуации.
Рис. 8. Кривая объема продаж до (А) и во время (Б) кризиса
Что можно сделать в подобной ситуации? Ответ на этот вопрос зависит от кривой объема продаж. В некоторых случаях можно просто увеличить бюджет на торговую деятельность. Важно тщательно проанализировать торговую деятельность конкретной компании и отказаться от ее части, которая не дает желаемых результатов. То есть можно поставить перед собой сразу две задачи: повысить продуктивность продаж и выборочно сократить расходы на неэффективную деятельность. В период кризиса, как правило, удерживать прежний уровень продаж либо невозможно, либо неразумно с финансовой точки зрения. В примере, показанном на рис. 8, сохранение прежнего уровня продаж потребует 25 %-ного роста расходов на торговую деятельность, а это слишком много, учитывая ограниченность финансовых ресурсов. Гораздо более реалистичное решение – сократить спад продаж до 85 или 90. Если при этом удастся сократить расходы на непродуктивную торговую деятельность, а также другие расходы компании, то ситуация будет намного лучше той, при которой объем продаж упадет до 75, а расходы на продажи останутся на уровне 100. Торговая активность должна быть направлена на удержание максимально высоких объемов продаж, а не на сокращение расходов на торговую деятельность. Экономить на продажах во время кризиса не рекомендуется, так как это может навредить компании. Но выборочная экономия может быть весьма эффективной, если не окажет отрицательного воздействия на объем продаж: например, можно экономить на определенных мероприятиях для клиентов, «дружеских» визитах или деятельности, направленной на долгосрочную рекламу имиджа.
